1. Знать цель: для чего строится сеть.
2. Правильно подбирать инструменты: для бизнеса, для развлечений.
3. Активно подходить к построению сети: добавлять только тех, кто нужен для цели.
4. Сначала выстраивать отношения, а потом добиваться целей.
5. Сначала "чем я могу быть вам полезен", а потом "помогите мне".
6. Строить, чтобы использовать.
7. Consistensy: постоянство принципов и работы с сетью.
Показаны сообщения с ярлыком проактивность. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком проактивность. Показать все сообщения
3 апр. 2010 г.
2 апр. 2010 г.
ожидания, реакция и вирусный маркетинг
В последнее время запрещаю себе (дада, на таком уровне) писать на тему "Ну почему люди такие...". В общем-то, люди такие, какие они есть, это я строю о них ожидания, которые не всегда оправдываются (удивительно, да?).
А какие-такие эти люди?
Например, я знаю, что я умная девочка с опытом в маркетинге, коммуникациях. Вчера мне присылают ссылку на женский форум*, где обсуждается проблема с куклой БебиБорн. Почитала, посмеялась. Сегодня в твиттере вижу сообщение от другой умной девочки, которая вопрошает, а не есть ли это вирусный маркетинг? Задумываюсь. Отсылаю ссылку коллеге-маркетологу. Моментального ответа нет (удивительно, да?). Делаю твит со ссылкой. Моментального ответа нет (тут чуть более удивительно, хотя 140 фолловеров - не огромная цифра, чтобы ждать моментального ответа). И, наконец, решают запостить в проф. сообщество**.
Пощу, как есть. О том, что задумалась. Что с одной стороны похоже на мем, с другой стороны, похоже на вирус. Но вирус интересный - в качестве зацепки выбирается проблема.
И что?
Первый же комментарий (ответ тут более быстрый, удивительно, да?) обвиняет меня в том, что я склонна видеть маркетинг там, где его может и не быть (удивительно, да?), хотя я об этом именно и писала.
Третий комментарий обвиняет меня в троллинге. Ну, у каждого своя перспектива (удивительно, да?)
В общем, для себя делаю следующие выводы.
1. Ожидать чего-то от людей на свой страх и риск. И раз я не могу не строить ожиданий, то пора строить ожидания, что ожидания не обязательно оправдываются.
2. Закон Мерфи: даже если вы уверены, что сформулировали так, что невозможно трактовать неверно, найдется человек, который поймет неверно, никто не отменял.
3. Вероятность того, в некотором сообществе тебя сразу поймут правильно, как минимум, невелика.
4. Хочешь, чтобы разрыв ожиданий с реальностью сводился к минимуму, ожидай от тех людей, которых ты знаешь в тех сферах о которых ты знаешь.
5. Степень проработки коммуникации и остроты реакции должна быть в прямой зависимости от важности события (темы, решения, действия).
* Ссылка на информационный повод: http://eva.ru/jsf/forum/print-all.jsp?topicId=2229581
**Ссылка на конференцию: http://professionali.ru/Topic/20793190.
А какие-такие эти люди?
Например, я знаю, что я умная девочка с опытом в маркетинге, коммуникациях. Вчера мне присылают ссылку на женский форум*, где обсуждается проблема с куклой БебиБорн. Почитала, посмеялась. Сегодня в твиттере вижу сообщение от другой умной девочки, которая вопрошает, а не есть ли это вирусный маркетинг? Задумываюсь. Отсылаю ссылку коллеге-маркетологу. Моментального ответа нет (удивительно, да?). Делаю твит со ссылкой. Моментального ответа нет (тут чуть более удивительно, хотя 140 фолловеров - не огромная цифра, чтобы ждать моментального ответа). И, наконец, решают запостить в проф. сообщество**.
Пощу, как есть. О том, что задумалась. Что с одной стороны похоже на мем, с другой стороны, похоже на вирус. Но вирус интересный - в качестве зацепки выбирается проблема.
И что?
Первый же комментарий (ответ тут более быстрый, удивительно, да?) обвиняет меня в том, что я склонна видеть маркетинг там, где его может и не быть (удивительно, да?), хотя я об этом именно и писала.
Третий комментарий обвиняет меня в троллинге. Ну, у каждого своя перспектива (удивительно, да?)
В общем, для себя делаю следующие выводы.
1. Ожидать чего-то от людей на свой страх и риск. И раз я не могу не строить ожиданий, то пора строить ожидания, что ожидания не обязательно оправдываются.
2. Закон Мерфи: даже если вы уверены, что сформулировали так, что невозможно трактовать неверно, найдется человек, который поймет неверно, никто не отменял.
3. Вероятность того, в некотором сообществе тебя сразу поймут правильно, как минимум, невелика.
4. Хочешь, чтобы разрыв ожиданий с реальностью сводился к минимуму, ожидай от тех людей, которых ты знаешь в тех сферах о которых ты знаешь.
5. Степень проработки коммуникации и остроты реакции должна быть в прямой зависимости от важности события (темы, решения, действия).
* Ссылка на информационный повод: http://eva.ru/jsf/forum/print-all.jsp?topicId=2229581
**Ссылка на конференцию: http://professionali.ru/Topic/20793190.
22 мар. 2010 г.
Риск и шампанское
Бизнес всегда связан с риском. Когда мне клиент начинает рассказывать о риске использования маркетинговых инструментов, я всегда удивляюсь. Без риска не будет прибыли. Правда, риск не всегда означает прибыль, он также может привести к потерям. Все очевидно и банально? Да. Но почему-то все клиенты хотят прибыли без риска.
Я тогда предлагаю сначала оценить риски – на чем основано субъективное восприятие риска, как высокого. Затем предлагаю оценить риски бездействия – что будет, если конкурент воплотит инструменты и отберет часть клиентов. Не лучше ли рискнуть сейчас немногим, чтобы потом сохранить то, что есть. Тем более, что цена моих готовых маркетинговых инструментов несопоставима с объемом продаж компании.
А затем я предлагаю посмотреть на выгоды. Как правило, после обсуждения рисков, выгоды воспринимаются хорошо. Просто потому, что они есть.
Но все равно, как только новый клиент начинает говорить о том, что применять маркетинговые инструменты рискованно, я удивляюсь.
Я тогда предлагаю сначала оценить риски – на чем основано субъективное восприятие риска, как высокого. Затем предлагаю оценить риски бездействия – что будет, если конкурент воплотит инструменты и отберет часть клиентов. Не лучше ли рискнуть сейчас немногим, чтобы потом сохранить то, что есть. Тем более, что цена моих готовых маркетинговых инструментов несопоставима с объемом продаж компании.
А затем я предлагаю посмотреть на выгоды. Как правило, после обсуждения рисков, выгоды воспринимаются хорошо. Просто потому, что они есть.
Но все равно, как только новый клиент начинает говорить о том, что применять маркетинговые инструменты рискованно, я удивляюсь.
21 дек. 2009 г.
и снова Славинский
Самый простой способ воспитать в себе маркетинговый профессионализм. Хотя может и не только маркетинговый... Когда Вам ставят задачу, прежде чем отвечать на вопрос "как?", найдите ответ на вопрос "зачем?".
Отсюда
Отсюда
5 мая 2009 г.
16 февр. 2009 г.
срочные и важные дела
Готовлюсь к первой лекции по маркетингу в РГРТА, помечаю идеи, которые нужно озвучить во время лекции. Одна из главных - любимая психологами вещь про карту и территорию. О том, что ни одна модель не передаст в точности сути.
Слушаю по дороге на работу Кови - таки возобновила. Третий навык - про приоритеты. Любимый всеми квадратик про дела, рассортированные по срочности и по важности. Еще давно, когда я только начинала работать в маркетинге, корпоративный тренер внушал нам, что срочные-важные надо делать прямо сейчас, несрочные-важные отложить, пока они не станут срочными, неважные-срочные делегировать, неважные-несрочные забыть. И мы все бежали в первый квадрат и в вечном стрессе разбирались со срочными-важными, ибо эффективных компаний, где не надо ответственному маркетологу вкалывать 24/7 я еще не видела - все равно не хватит рабочих рук.
И вот другой взгляд. Находясь в первом квадрате, менеджер постоянно испытвает стресс. Эффективный менеджер не просто разгребает в первом квадрате - так можно вечно грести лопатой. Он стремится сократить первый квадрат и работать во втором.
А теперь посмотрим на мою ситуацию. Я привыкла все делать в последний момент. Тогда, когда дело становится и срочным, и важным. Вечером я могу заниматься стапятьюдесятью проектами, пока не придет время и дела, с которыми можно вполне было расквитаться без спешки и стресса, не начнут поджимать. А все потому, что у меня установка - несрочные и важные откладываем, пока они не станут срочными и важными.
Приоритеты - наше все. И, кстати, надо не забывать, что у Кови тоже карта, а не территория нифига.
Слушаю по дороге на работу Кови - таки возобновила. Третий навык - про приоритеты. Любимый всеми квадратик про дела, рассортированные по срочности и по важности. Еще давно, когда я только начинала работать в маркетинге, корпоративный тренер внушал нам, что срочные-важные надо делать прямо сейчас, несрочные-важные отложить, пока они не станут срочными, неважные-срочные делегировать, неважные-несрочные забыть. И мы все бежали в первый квадрат и в вечном стрессе разбирались со срочными-важными, ибо эффективных компаний, где не надо ответственному маркетологу вкалывать 24/7 я еще не видела - все равно не хватит рабочих рук.
И вот другой взгляд. Находясь в первом квадрате, менеджер постоянно испытвает стресс. Эффективный менеджер не просто разгребает в первом квадрате - так можно вечно грести лопатой. Он стремится сократить первый квадрат и работать во втором.
А теперь посмотрим на мою ситуацию. Я привыкла все делать в последний момент. Тогда, когда дело становится и срочным, и важным. Вечером я могу заниматься стапятьюдесятью проектами, пока не придет время и дела, с которыми можно вполне было расквитаться без спешки и стресса, не начнут поджимать. А все потому, что у меня установка - несрочные и важные откладываем, пока они не станут срочными и важными.
Приоритеты - наше все. И, кстати, надо не забывать, что у Кови тоже карта, а не территория нифига.
16 янв. 2009 г.
он был рожден, чтобы бежать...
Вау. Меня понесло. Мало того, что я за сегодняшний день я сделала все, что намеревалась для встречи с начальником - я поймала ту самую волну, на которой пашешь с максимальным эффектом. Я при этом отстаивая точку зрения (логотип должен быть простой метафорой - и можно все показать) придумала визуалку - мультфильм, который я покажу сначала клиентам, а потом их клиентам. Но это лирика.
Физика в том, что я пообщалась с одним из наших клиентов по поводу все того же вопроса о вкладе хозяина в бизнес. И в голове у меня нарисовалась следующая картинка.
Для того, чтобы в компании все вертелось и делалось, нужен источник этой энергии.
Им может быть хозяин. Его мотив понятен - все должны бегать, чтобы у него были деньги. И он может бегать сам, показывая всем, как бегать надо. Он бегает - прибыль есть. Он не бегает - прибыли нет.
Можно описать процедуры, как надо бегать, чтобы деньги были и прикрутить мотивацию. Люди побегают. Но опять же, скорее всего перестанут. Либо посчитают, что деньги маловаты и больше не вдохновляют, либо еще что.
Можно поставить над людьми такого же бегающего человека, чтобы самому не бегать. Тогда нужно будет заставлять бегать не всю команду, а только его. Показать морковку и сказать: "Сделай, чтобы все бегали". И человек сделает, чтобы все бегали. Опять будет прибыль. Стимулировать человека можно почти до бесконечности. Но как правило, приходит время, когда он задумывается - а что это я бегаю за морковку, хотя у меня опыта достаточно, чтобы давать морковку другому человеку, который будет заставлять бегать. И уходит в свой бизнес. Или в другое дело, где ему дадут морковку.
Высшей степенью организации является команда, где люди друг друга зажигают бегать. Где достаточно пары импульсов, чтобы люди забегали. У одних импульс пропал, у других начался. Команда как живой организм. Где есть люди, которые приносят корм всей команде - налаживают отношения с начальством и заботятся о тех, кто бегает. Где есть рабочие пчелки - они выполняют то, что в вспышке нагенерировали те, кто забегался. И есть всегда желание двигаться вперед. Не основанное на деньгах, а чисто свое собственное. И тогда очень хорошо бы, если высшее начальство не скупится на поддержку этой системы. Потому что когда деньги перестают ее подпитывать, она еще некоторое время на энтузиазме побегает, а потом побежит в то место, где ее будут ценить. Потому что она умеет бегать.
Физика в том, что я пообщалась с одним из наших клиентов по поводу все того же вопроса о вкладе хозяина в бизнес. И в голове у меня нарисовалась следующая картинка.
Для того, чтобы в компании все вертелось и делалось, нужен источник этой энергии.
Им может быть хозяин. Его мотив понятен - все должны бегать, чтобы у него были деньги. И он может бегать сам, показывая всем, как бегать надо. Он бегает - прибыль есть. Он не бегает - прибыли нет.
Можно описать процедуры, как надо бегать, чтобы деньги были и прикрутить мотивацию. Люди побегают. Но опять же, скорее всего перестанут. Либо посчитают, что деньги маловаты и больше не вдохновляют, либо еще что.
Можно поставить над людьми такого же бегающего человека, чтобы самому не бегать. Тогда нужно будет заставлять бегать не всю команду, а только его. Показать морковку и сказать: "Сделай, чтобы все бегали". И человек сделает, чтобы все бегали. Опять будет прибыль. Стимулировать человека можно почти до бесконечности. Но как правило, приходит время, когда он задумывается - а что это я бегаю за морковку, хотя у меня опыта достаточно, чтобы давать морковку другому человеку, который будет заставлять бегать. И уходит в свой бизнес. Или в другое дело, где ему дадут морковку.
Высшей степенью организации является команда, где люди друг друга зажигают бегать. Где достаточно пары импульсов, чтобы люди забегали. У одних импульс пропал, у других начался. Команда как живой организм. Где есть люди, которые приносят корм всей команде - налаживают отношения с начальством и заботятся о тех, кто бегает. Где есть рабочие пчелки - они выполняют то, что в вспышке нагенерировали те, кто забегался. И есть всегда желание двигаться вперед. Не основанное на деньгах, а чисто свое собственное. И тогда очень хорошо бы, если высшее начальство не скупится на поддержку этой системы. Потому что когда деньги перестают ее подпитывать, она еще некоторое время на энтузиазме побегает, а потом побежит в то место, где ее будут ценить. Потому что она умеет бегать.
15 янв. 2009 г.
Цена реактивности
Отправила очередную сумму в Мадрид на погашение кредита. Если бы я это сделала неделю назад, то сэкономила по сравнению с сегодняшним днем около 4000 рублей. Если бы это я сделала в двадцатых числах декабря, то сэкономила бы порядка 23000 рублей. Вот вам и цена реактивности.
Считаю очень приблизительно, но масштаб понятен.
Считаю очень приблизительно, но масштаб понятен.
хинт дня
Нет однозначных ситуаций. Всегда можно найти оправдание поступку. Равно как и оправдание противоположному поступку.
Выводов несколько:
1. Если ситуация против тебя, поищи другие обстоятельства. Возможно, найдешь, с чем можно работать.
2. Если нужно, чтобы ситуация была в твою пользу, не ленись искать обстоятельства, которые делают ситуацию такой.
3. Марина, перестань быть такой категоричной!!!!! (это я себе:)
Выводов несколько:
1. Если ситуация против тебя, поищи другие обстоятельства. Возможно, найдешь, с чем можно работать.
2. Если нужно, чтобы ситуация была в твою пользу, не ленись искать обстоятельства, которые делают ситуацию такой.
3. Марина, перестань быть такой категоричной!!!!! (это я себе:)
Про проактивность менеджеров российских компаний
У Макса Крайнова прочитала дивное про проактивный подход. Поменьше вам узнавать себя в таких менеджерах...
Апд. Плюс очень интересное мнение там же в комментариях.
Опять же иллюстрация разных подходов.
Сегодня по некой нужде обзванивал десяток российских компаний с целью получить у них интересующую информацию <...>наш разговор звучал примерно так:
- Здравствуйте. Меня зовут Макс Крайнов, я из компании Mobile Messenger.
- Здравствуйте. Меня зовут <%=имя_человека%>.
- Мне порекомендовали обратиться к вам по поводу вот такого вопроса: нам нужно <%=описание_задачи%>. Вы находитесь в списке десяти самых узнаваемых и профессиональных компаний, ведущих бизнес в данной области. Мы ищем надёжного партнёра, который бы работал с нами по принципу <%=вымарано_цензурой%>.
- Не-е-е, мы это не делаем.
- Как же не делаете? Вы же делаете 1, 2 и 3, а нам нужно только 1 и 2.
- Мы делаем только 1, 2 и 3, но разбивать это по отдельности мы не можем.
- А в чём проблема?
- Наша бизнес-модель (МК: откуда они слова-то такие знают?) это не подразумевает.
- А если это вашей компании принесёт $100k в месяц чистой прибыли?
- Но мы же этим не занимаемся. Обратитесь к кому-то ещё!
- Ну что ж. Нет - это тоже ответ. Всего доброго.
Сумма контракта находится между $1M и $10M в год.
Вам действительно интересен правильный ответ на этот вопрос?
- Я не занимаюсь коммерческими вопросами, но если вы пришлёте мне информацию о том, что вы ищете, я передам её нашему директору по коммерческим отношениям. (И выслушать звонящего!)
Кризис некоторых людей ничему не учит.
Апд. Плюс очень интересное мнение там же в комментариях.
Макс, ну зачем так сразу… почему ты не допускаешь, что ты говорил как раз с людьми, которые выполняют обязанности коммерческого директора?
А дальше так, вот к примеру ваша компания делает 1, 2 и 3 и при сумме контракта в 10М получает 500к прибыли в месяц, при этом пункт 3 - не сильно осложняет задачу.
И тут тебе звонит кто-то и предлагает, делать 1 и 2, без пункта 3, и получать аж 100к в месяц (при том же контракте в 10М).
Если нельзя резко и практически бесплатно нарастить «производство», то фактически, это предложение добровольно снизить доход в 5 раз на ровном месте, при этом оставив тот же оборот. А в условиях кризиса, это значит не просто потерять часть дохода, а фактически на порядок, а то и на несколько порядков увеличить вероятность разорения компании.
Так что может, дело в том, что в российских компаниях очень культурные люди сидят, которые вежливо посылают, а не в грубой форме как следовало бы.
Деньги они везде деньги, что в России что в Австралии. Только в России риски выше, кредиты дороже и возможностей больше (не так сильно все развито, и потому норма прибыли выше). Вполне вероятно, что российским компаниям проще вообще не заниматься этим видом деятельности (который им щедро предлагался аж за 100к возможного дохода в месяц, при контракте в 10М), а например, сменить сферу деятельности.
При этом за условно 500к в месяц при контракте 10М, и занимаясь пунктами 1,2 и 3 вполне нормально и выгодно. (Чем они судя по всему и занимаються).
Опять же иллюстрация разных подходов.
14 янв. 2009 г.
по мотивам Кови
Слушаю сейчас аудиокнигу Стивена Кови, почти всегда улыбаюсь и киваю головой, потому как вижу свою ситуацию.
Сегодня зацепила фраза о том, что между воздействием и реакцией у человека есть свобода выбора. Именно она определяет реакцию - как в действии, так и в восприятии этого действия. Для меня очень важно об этом помнить, так как я очень часто воспринимаю реакцию как данное, как вещь, на которую я воздействовать не могу, оттого и получаю худший расклад, с которым приходится работать.
Сегодня зацепила фраза о том, что между воздействием и реакцией у человека есть свобода выбора. Именно она определяет реакцию - как в действии, так и в восприятии этого действия. Для меня очень важно об этом помнить, так как я очень часто воспринимаю реакцию как данное, как вещь, на которую я воздействовать не могу, оттого и получаю худший расклад, с которым приходится работать.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
