Смотрю на книжки разные про истории маркетинговые, смотрю на то, как мой любимый Swix награждает золотыми куртками победителей лыжных гонок (а потом эти куртки выставят на аукционе и все деньги пойдут на благотворительность по выбору спортсменов), смотрю на стопку маркетинговой литературы и понимаю.
Великие маркетинговые стратегии не в книжках. Они не в схемах и вообще. Они в душе, в уме и сердце тех, кто делает любимое дело. Я не отрицаю важность книжек, ничуть. Чтобы думать в нужном направлении, нужно настроить голову. Все люди изначально, в детстве, способны видеть, как сделать сказку в реальности. И многие люди эту способность теряют. С воспитанием, по жизни, сталкиваясь людьми, событиями, препятствиями.
Я вот умею сделать правильный маркетинг. Эдакую базу. Я могу гарантировать своим клиентам настроенные маркетинговые процессы - научить тех, кто не видит этого в людях, видеть это в цифрах, видеть это с помощью опросов, видеть это с помощью анализа. Но когда я берусь за задачу сама, мне цифры не нужны. Да, мне нужен аналитик, чтобы рассказал о том, где я нахожусь сейчас и показал, куда я приду. Но то, что происходит в процессе придумывания мероприятия, приятностей для клиента, то, что мы будем с ними делать - это иногда и для меня загадка.
Раньше я не могла это объяснить начальнику - ну как это так, смотрела-смотрела - и высмотрела. Вопрос "А почему это так?" меня выбивал из колеи. Хотя бы потому, что ответ "А почему бы и нет?" или "А потому что" (технически, первый вариант - это вопрос) не срабатывал. Теперь я понимаю - цель вопроса начальства была вовсе не в том, чтобы понять, как я к этому пришла. Там была цель заставить меня доказать, что я не верблюд, показать мне свое место и пр. Ну да ладно, я не для этого пишу пост.
А для того, чтобы еще раз себе напомнить. Маркетинг - это здравый смысл и опыт. Много здравого смысла и опыта. Но еще и толика движения по душе. Здравым смыслом и опытом нужно руководствоваться, чтобы создать необходимый маркетинг, достаточный для поддержания бизнес-процессов. Чтобы был прорыв, нужно заглянуть чуть дальше книг, стратегий, правил. В душу потребителю. Не каждому конкретно (хотя и это можно сделать, разные рынки бывают), а в целом, образу потребителя как такового.
Показаны сообщения с ярлыком организационное поведение. Показать все сообщения
Показаны сообщения с ярлыком организационное поведение. Показать все сообщения
26 февр. 2011 г.
21 сент. 2010 г.
стимулы
В своей новой книге «Человеческая мотивация» профессор психологии Гарварда Дэвид МакКлиланд указывает на три универсальных стимула, которые движут абсолютно всеми людьми.
1. Достижение и успех определяют желание делать вызов более сложным целям.
2. Потребность в симпатии и внимании окружающих – желание нравиться и быть любимыми.
3. Власть определяет стремление заполучить влияние и уважение по отношению к самому себе, а также стремление расширить возможности других людей, чтобы также наделить их влиянием и уважением.
Отсюда две вещи наподумать.
1. Что мотивирует меня и как раскрутить эту мотивацию.
2. Что мотивирует тех, кто мне платит (работодатель, клиент) и как это использовать наилучшим образом.
1. Достижение и успех определяют желание делать вызов более сложным целям.
2. Потребность в симпатии и внимании окружающих – желание нравиться и быть любимыми.
3. Власть определяет стремление заполучить влияние и уважение по отношению к самому себе, а также стремление расширить возможности других людей, чтобы также наделить их влиянием и уважением.
Отсюда две вещи наподумать.
1. Что мотивирует меня и как раскрутить эту мотивацию.
2. Что мотивирует тех, кто мне платит (работодатель, клиент) и как это использовать наилучшим образом.
26 авг. 2010 г.
заметочки
В кофейне, где я сижу, сейчас проводятся массовые собеседования, набирают каких-то менеджерско-секретарских девочек. Шоу натуральное.
1. Девочка-ХР в прозрачной блузке и лифчике в сине-белую клеточку откровенно скучает и разговаривает большей частью с дверью.
2. Девочки при макияжах и чулках в сетку вещают, что главное - это желание работать, а все остальное приложится. Невербалика выдает все заученые фразы - позы везде закрытые, рты прикрыты, взгляды в сторону, при ответах об опыте работы глазки бегают, при ответах о проектах и достижений ни одна не вспоминает, все конструируют.
Кстати, сейчас пришли две девочки, одна очень приятная. Я бы выбор уже сделала.
1. Девочка-ХР в прозрачной блузке и лифчике в сине-белую клеточку откровенно скучает и разговаривает большей частью с дверью.
2. Девочки при макияжах и чулках в сетку вещают, что главное - это желание работать, а все остальное приложится. Невербалика выдает все заученые фразы - позы везде закрытые, рты прикрыты, взгляды в сторону, при ответах об опыте работы глазки бегают, при ответах о проектах и достижений ни одна не вспоминает, все конструируют.
Кстати, сейчас пришли две девочки, одна очень приятная. Я бы выбор уже сделала.
12 мая 2010 г.
Маяковский в настроение
Послушайте!
Ведь, если звезды зажигают -
значит — это кому-нибудь нужно?
Значит — кто-то хочет, чтобы они были?
Значит — кто-то называет эти плевочки
жемчужиной?
И, надрываясь
в метелях полуденной пыли,
врывается к богу,
боится, что опоздал,
плачет,
целует ему жилистую руку,
просит -
чтоб обязательно была звезда! -
клянется -
не перенесет эту беззвездную муку!
А после
ходит тревожный,
но спокойный наружно.
Говорит кому-то:
"Ведь теперь тебе ничего?
Не страшно?
Да?!"
Послушайте!
Ведь, если звезды
зажигают -
значит — это кому-нибудь нужно?
Значит — это необходимо,
чтобы каждый вечер
над крышами
загоралась хоть одна звезда?!
1914
Ведь, если звезды зажигают -
значит — это кому-нибудь нужно?
Значит — кто-то хочет, чтобы они были?
Значит — кто-то называет эти плевочки
жемчужиной?
И, надрываясь
в метелях полуденной пыли,
врывается к богу,
боится, что опоздал,
плачет,
целует ему жилистую руку,
просит -
чтоб обязательно была звезда! -
клянется -
не перенесет эту беззвездную муку!
А после
ходит тревожный,
но спокойный наружно.
Говорит кому-то:
"Ведь теперь тебе ничего?
Не страшно?
Да?!"
Послушайте!
Ведь, если звезды
зажигают -
значит — это кому-нибудь нужно?
Значит — это необходимо,
чтобы каждый вечер
над крышами
загоралась хоть одна звезда?!
1914
24 мар. 2010 г.
вырвано из контекста
Однако, управленец он в общем-то не лидер. И даже не должен им быть. Первое лицо - да, желательно чтобы был лидером. Другие лидеры не нужны, за исключением особых случаев. Нужны именно управленцы, которые в состоянии наладить процесс реализации поставленных наверху целей. По мере роста цивилизованности бизнеса, армейские, авторитарные методы управления уходят. Потому, возникает основное требование к управленцу - он должен быть дипломатом, чтобы примирить группы (подразделения) с достаточно разрозненными целями. При этом не поломав сложившихся отношений и достичь поставленной цели. В свою очередь, это требует достаточно развитого системного мышления. А также технической грамотности, дабы быть в теме деятельности компании и опять таки находить общий язык со спецами разного профиля.
отсюда
1 февр. 2010 г.
маркетинг как стратегия
Прочитала книгу Нирмалии Кумара "Маркетинг как стратегия" на одном дыхании. Очень много интересных вещей, но еще больше глобальных, на понимание.
Для своего курса по маркетингу я выбрала несколько важных цитат, привожу их здесь. Отдельно выложу вещи про управление каналами распределения - потрясающий материал, обязательно читать полностью в книге тем, кому этот вопрос важен.
Стр. 51
В 1960-е годы ФИлипп Котлер сделал достоянием бизнес сообщества концепцию, суть которой заключалась в том, что прибыль является не целью компании, а вознаграждением за удовлетворенность клиентов. Компания, ориентированная на продажи, создает продукты и затем ищет клиентов с помощью продаж и рекламы. А компания, ориентированная на маркетинг, изучает нужды клиента и затем применяет интегрированный маркетинг с использованием "четырех Р", чтобы удовлетворить нужды клиентов.
Стр. 55
Основная миссия маркетинга состоит в том, чтобы создать различие между предложением компании и предложениями ее конкурентов. Для этого маркетологи проводят сегментацию рынка, определяют целевого потребителя и позиционируют продукт (segmentation, targeting, positioning, or STP). Сегментация рынка - это процесс разделения рынка на группы однородных потребителей, которые сходным образом реагируют на "четыре Р" маркетинга (продукт, цена, размещение товара и его продвижение) как на важные тактические инструменты для позиционирования предложения фирмы в целевом сегменте рынка.
Стр. 59
Признаки сегментации можно разделить на две основные категории: 1) определяющие потребителя и 2) реагирующие на запросы потребителя. Первая категория означает сегментирование рынка в зависимости от того, что собой представляют потребители. Образующиеся сегменты рынка по-разному реагируют на основные элементы комплекса маркетинга. Такая сегментация называется "сегментацией априори". Она основана на таких показателях, как пол, возраст, образование, доход на потребительских рынках или размер фирмы, отрасли и географическое местонахождение на рынках В2В.
продолжение на с. 60
Сегментация, проведенная на основе изучения поведения клиентов, формирует части рынка, которые различаются по типам потребителей, и каждый сегмент имеет свои отличительные особенности. Примером может служить сегментация потребителей в сфере телекоммуникаций, распределяющая клиентов на тех, которых прежде всего волнует цена, и тех, кого прежде всего интересуют надежность продукта и качество обслуживания.
Стр. 275
Идеи, двигающие рынок, несут в себе большой риск. НА каждую успешную и значительную инновацию в ценности предложения и сети создания ценности приходятся, возможно, сотни неудачных. Предприниматель, который охотится за мечтой, способной изменить рынок, несет ограниченный финансовый риск, поскольку он, как правило, вкладывает в идею огромные усилия, но ограниченный капитал. Между тем, если концепция оказывается успешной, она открывает огромные возможности для создания грандиозного личного состояния. В большинстве компаний инициатор идеи, успешно двигающей рынок, получает хорошую премию или повышение (ограниченный потенциал для продвижения). Однако неудача может полностью разрушить его карьеру (существенный потенциал для падения). Когда высокий риск неудачи сочетается с отсутствием финансовой поддержки рисков в большинстве крупных компаний, ее сотрудники считают неразумным стремиться к идеям, двигающим рынок.
Для своего курса по маркетингу я выбрала несколько важных цитат, привожу их здесь. Отдельно выложу вещи про управление каналами распределения - потрясающий материал, обязательно читать полностью в книге тем, кому этот вопрос важен.
Стр. 51
В 1960-е годы ФИлипп Котлер сделал достоянием бизнес сообщества концепцию, суть которой заключалась в том, что прибыль является не целью компании, а вознаграждением за удовлетворенность клиентов. Компания, ориентированная на продажи, создает продукты и затем ищет клиентов с помощью продаж и рекламы. А компания, ориентированная на маркетинг, изучает нужды клиента и затем применяет интегрированный маркетинг с использованием "четырех Р", чтобы удовлетворить нужды клиентов.
Стр. 55
Основная миссия маркетинга состоит в том, чтобы создать различие между предложением компании и предложениями ее конкурентов. Для этого маркетологи проводят сегментацию рынка, определяют целевого потребителя и позиционируют продукт (segmentation, targeting, positioning, or STP). Сегментация рынка - это процесс разделения рынка на группы однородных потребителей, которые сходным образом реагируют на "четыре Р" маркетинга (продукт, цена, размещение товара и его продвижение) как на важные тактические инструменты для позиционирования предложения фирмы в целевом сегменте рынка.
Стр. 59
Признаки сегментации можно разделить на две основные категории: 1) определяющие потребителя и 2) реагирующие на запросы потребителя. Первая категория означает сегментирование рынка в зависимости от того, что собой представляют потребители. Образующиеся сегменты рынка по-разному реагируют на основные элементы комплекса маркетинга. Такая сегментация называется "сегментацией априори". Она основана на таких показателях, как пол, возраст, образование, доход на потребительских рынках или размер фирмы, отрасли и географическое местонахождение на рынках В2В.
продолжение на с. 60
Сегментация, проведенная на основе изучения поведения клиентов, формирует части рынка, которые различаются по типам потребителей, и каждый сегмент имеет свои отличительные особенности. Примером может служить сегментация потребителей в сфере телекоммуникаций, распределяющая клиентов на тех, которых прежде всего волнует цена, и тех, кого прежде всего интересуют надежность продукта и качество обслуживания.
Стр. 275
Идеи, двигающие рынок, несут в себе большой риск. НА каждую успешную и значительную инновацию в ценности предложения и сети создания ценности приходятся, возможно, сотни неудачных. Предприниматель, который охотится за мечтой, способной изменить рынок, несет ограниченный финансовый риск, поскольку он, как правило, вкладывает в идею огромные усилия, но ограниченный капитал. Между тем, если концепция оказывается успешной, она открывает огромные возможности для создания грандиозного личного состояния. В большинстве компаний инициатор идеи, успешно двигающей рынок, получает хорошую премию или повышение (ограниченный потенциал для продвижения). Однако неудача может полностью разрушить его карьеру (существенный потенциал для падения). Когда высокий риск неудачи сочетается с отсутствием финансовой поддержки рисков в большинстве крупных компаний, ее сотрудники считают неразумным стремиться к идеям, двигающим рынок.
3 дек. 2009 г.
оч. точно
Вице-президент по маркетингу PepsiCo Bottling Group Дмитрий Ширшов за годы практики вывел некий свод правил для маркетологов, который, по его собственным словам, «характеризует его как личность». Эта характеристика получилась настолько всесторонней, что мы не можем удержаться и приводим «десять заповедей» практически в неизменном виде.
1. Маркетолог – это генеральный директор бренда. Он должен думать обо всем, что прямо или косвенно влияет на успех бренда на рынке.
2. Ставь задания под сомнения. Не бойся задавать вопросы своему руководителю, чтобы подвести его к болевым точкам (на твой взгляд) проекта.
3. Упрощай и фокусируй. Потренируйся объяснять самую суть обычными словами – скажем, пересказать коллеге свою презентацию за полминуты.
4. Быстрый или мертвый? Рынок FMCG меняется с головокружительной скоростью. Нужно за ним поспевать. Поэтому лучше сделать 10 проектов, из которых два будут успешными, чем один, но провальный.
5. Главное – победа, а не участие. Возможно, именно поэтому не так важна «отсидка» на работе, как важен результат.
6. Из лимонов делается лимонад. Любая, даже самая катастрофическая ситуация, даст бесценный опыт. Важно помнить об этом всегда.
7. Хорошо подумай, прежде чем обнажить клинок. Сможешь ли ты выйти победителем из конфликта?
8. «Рыбу на стол!» Не идите на компромисс с «проблемным» сотрудником либо сразу же «разводите» конфликт. Замалчивать подобные проблемы – все равно что постоянно носить при себе дохлую рыбу.
9. Посылающий отвечает за прием. Поэтому если кто-то вас не понял, скажем, при коммуникации по электронной почте, ищите причину в себе: возможно, вы что-то не досказали либо сказали неправильно.
10. Скажите, повторите и повторите еще три раза. Данное правило особенно актуально, если вы работаете в большой структуре.
Источник.
1. Маркетолог – это генеральный директор бренда. Он должен думать обо всем, что прямо или косвенно влияет на успех бренда на рынке.
2. Ставь задания под сомнения. Не бойся задавать вопросы своему руководителю, чтобы подвести его к болевым точкам (на твой взгляд) проекта.
3. Упрощай и фокусируй. Потренируйся объяснять самую суть обычными словами – скажем, пересказать коллеге свою презентацию за полминуты.
4. Быстрый или мертвый? Рынок FMCG меняется с головокружительной скоростью. Нужно за ним поспевать. Поэтому лучше сделать 10 проектов, из которых два будут успешными, чем один, но провальный.
5. Главное – победа, а не участие. Возможно, именно поэтому не так важна «отсидка» на работе, как важен результат.
6. Из лимонов делается лимонад. Любая, даже самая катастрофическая ситуация, даст бесценный опыт. Важно помнить об этом всегда.
7. Хорошо подумай, прежде чем обнажить клинок. Сможешь ли ты выйти победителем из конфликта?
8. «Рыбу на стол!» Не идите на компромисс с «проблемным» сотрудником либо сразу же «разводите» конфликт. Замалчивать подобные проблемы – все равно что постоянно носить при себе дохлую рыбу.
9. Посылающий отвечает за прием. Поэтому если кто-то вас не понял, скажем, при коммуникации по электронной почте, ищите причину в себе: возможно, вы что-то не досказали либо сказали неправильно.
10. Скажите, повторите и повторите еще три раза. Данное правило особенно актуально, если вы работаете в большой структуре.
Источник.
27 окт. 2009 г.
система мотивации
Вроде бы я точно понимаю, что я хочу в профессиональном плане и как этого достичь. И достигаю. С точки зрения маркетолога - достигаю. Руководство согласно с предложенным планом действий - и этот план выполняется (могу предоставить графики и результаты контактов, разработанные маркетинговые инструменты, отзывы клиентов). Наверное, могу показать прирост продаж по тем группам, на которые мы делали упор в коммуникациях.
Но как это все оценить, если непонятны абсолютные величины? Насколько от максимального прироста продаж мы выполнили план? Или может быть без наших действий продажи бы вообще упали? Или упали бы большими темпами? Тут либо нужны глобальные маркетинговые исследования, либо обходиться ощущениями типа "мы круты, ага-ага".
К чему я это все? К системе мотивации. Мотивация в отделах продаж у нас привязана к нескольким важным направлениям: 1) прирост продаж; 2) прирост клиентов; 3) прирост прибыли; 4) изменения уровня дебиторской задолженности; 5) выполнение задач. Так вот, выполнение задач - это десятая часть от совокупной премии менеджера по продажам. Что мы имеем у отдела маркетинга? У отдела маркетинга вся премия идет за счет выполнения задач. И что в результате?
Я, как сознательный профессионал, ставлю задачи таким образом, чтобы премия за каждую задачу была адекватна ее весу. В результате мелкие вещи, которые требуют много времени, тупо не планируются, а важность и срочность крупных вещей может варьироваться. В результате у меня получается запланировать 100% времени. А это не есть гуд.
Что нужно менять в мотивации.
1. Планировать задачи таким образом, чтобы и учесть важные дела, которые нужно сделать, и резервировать под них не более 60% рабочего времени, оставляя 40% на текущие дела.
2. Оставить на задачи часть премии, переложив другую часть на выполнение ключевых показателей эффективности. Для этого нужно реализовать систему аналитики в автоматическом режиме по потребителям инструментов отдела маркетинга, посмотреть пару месяцев динамику, реакцию на внедрение инструментов и установить КПЭ, планы и уже отслеживать их.
Ну, и в принципе, вопрос в доверии компании к профессионалу. Потому как в маркетинге не все вещи можно свести к КПЭ, а если и можно, то профессиональный маркетолог всегда сможет манипулировать задачами, выбором КПЭ и средствами их оценки, чтобы получить нужный результат. Баш на баш: не доверяет компания, не оправдывает доверие специалист. Но это совсем уже другая история.
Но как это все оценить, если непонятны абсолютные величины? Насколько от максимального прироста продаж мы выполнили план? Или может быть без наших действий продажи бы вообще упали? Или упали бы большими темпами? Тут либо нужны глобальные маркетинговые исследования, либо обходиться ощущениями типа "мы круты, ага-ага".
К чему я это все? К системе мотивации. Мотивация в отделах продаж у нас привязана к нескольким важным направлениям: 1) прирост продаж; 2) прирост клиентов; 3) прирост прибыли; 4) изменения уровня дебиторской задолженности; 5) выполнение задач. Так вот, выполнение задач - это десятая часть от совокупной премии менеджера по продажам. Что мы имеем у отдела маркетинга? У отдела маркетинга вся премия идет за счет выполнения задач. И что в результате?
Я, как сознательный профессионал, ставлю задачи таким образом, чтобы премия за каждую задачу была адекватна ее весу. В результате мелкие вещи, которые требуют много времени, тупо не планируются, а важность и срочность крупных вещей может варьироваться. В результате у меня получается запланировать 100% времени. А это не есть гуд.
Что нужно менять в мотивации.
1. Планировать задачи таким образом, чтобы и учесть важные дела, которые нужно сделать, и резервировать под них не более 60% рабочего времени, оставляя 40% на текущие дела.
2. Оставить на задачи часть премии, переложив другую часть на выполнение ключевых показателей эффективности. Для этого нужно реализовать систему аналитики в автоматическом режиме по потребителям инструментов отдела маркетинга, посмотреть пару месяцев динамику, реакцию на внедрение инструментов и установить КПЭ, планы и уже отслеживать их.
Ну, и в принципе, вопрос в доверии компании к профессионалу. Потому как в маркетинге не все вещи можно свести к КПЭ, а если и можно, то профессиональный маркетолог всегда сможет манипулировать задачами, выбором КПЭ и средствами их оценки, чтобы получить нужный результат. Баш на баш: не доверяет компания, не оправдывает доверие специалист. Но это совсем уже другая история.
наблюдения мимоходом
Во время недавнего общения с менеджерами участников моей программы в Екатеринбурге и Перми, мы пришли к очень важному выводу: успех компании, ее продаж напрямую зависит от того, как менеджеры понимают свои обязанности и как они могут внести вклад в результат компании. Буквально на следующий день позвонил один из крупнейших участников программы и завел разговор на ту же тему.
Наши тренинги всегда начинаются с разбора вопроса о прибыли - как с помощью простых шагов можно увеличить прибыль и как менеджер может их осуществить. После этого у менеджеров появляется ощущение ответственности за те шаги, которые они осуществляют и могут осуществить. Очень важно, чтобы руководитель отдела продаж или компании мог поддержать осознание важности менеджера и его вклада в развитие компании.
Кстати, показательный пример. За три дня тренинга около 50 менеджеров получили домашнее задание - несложное, но помогающее в работе. Срок для первого задания был вчера - мне прислали варианты 4 менеджера. Казалось бы, чего проще - уделить 20 минут времени и все сделать? Ан нет.
Иногда компания тормозит в развитии только потому, что менеджеры все понимают, все хотят, но не делают.
Наши тренинги всегда начинаются с разбора вопроса о прибыли - как с помощью простых шагов можно увеличить прибыль и как менеджер может их осуществить. После этого у менеджеров появляется ощущение ответственности за те шаги, которые они осуществляют и могут осуществить. Очень важно, чтобы руководитель отдела продаж или компании мог поддержать осознание важности менеджера и его вклада в развитие компании.
Кстати, показательный пример. За три дня тренинга около 50 менеджеров получили домашнее задание - несложное, но помогающее в работе. Срок для первого задания был вчера - мне прислали варианты 4 менеджера. Казалось бы, чего проще - уделить 20 минут времени и все сделать? Ан нет.
Иногда компания тормозит в развитии только потому, что менеджеры все понимают, все хотят, но не делают.
15 окт. 2009 г.
новости оргповедения
Коммуникации внутри компании - отдельная песня. Кто-то прикрывается служебными обязанностями, и тогда его обвиняют в том, что он работает без души, говорят, что в должностной инструкции невозможно прописать все. Кто-то старается быть милым со всеми и пытается помочь, не успевая основную работу. Некоторые таланты балансируют между этими крайностями, но упорно не раскрывают своих тайн.
Я обычно работаю стрелочником - могу указать, кто может помочь, решить, сделать. Иногда народ не воспринимает совет и начинает давить, взывать к совести. Иногда я ведусь, иногда нет.
Сегодня я нашла формулировку, которая спасла меня в такой ситуации и, думаю, будет спасать дальше.
Менеджер: Можете поможете в таком вопросе [Суть вопроса]. [Ответственный менеджер отдела закупок] тоже не смог нам помочь. Может у Вас есть [решение]?
Марина: сейчас узнаю
Марина: у нас нет [решения]
Менеджер: а где их взять то? у нас их нет! как нам клиенту объяснить [суть вопроса]?
Марина: Учитывая мою зону ответственности, как я могу помочь Вам ответить на эти вопросы?
Менеджер: да, я понимаю. Спасибо! Надо [решение, которое может реализовать сам задающий вопрос].
В результате менеджер сам решает вопрос в рамках своей компетенции, не сбрасывая его на сотрудника (меня), который теоретически может решить этот вопрос только потому, что понимает его важность и знает, куда надавать, но имеет несколько другие приоритеты на ближайшее время.
Я обычно работаю стрелочником - могу указать, кто может помочь, решить, сделать. Иногда народ не воспринимает совет и начинает давить, взывать к совести. Иногда я ведусь, иногда нет.
Сегодня я нашла формулировку, которая спасла меня в такой ситуации и, думаю, будет спасать дальше.
Менеджер: Можете поможете в таком вопросе [Суть вопроса]. [Ответственный менеджер отдела закупок] тоже не смог нам помочь. Может у Вас есть [решение]?
Марина: сейчас узнаю
Марина: у нас нет [решения]
Менеджер: а где их взять то? у нас их нет! как нам клиенту объяснить [суть вопроса]?
Марина: Учитывая мою зону ответственности, как я могу помочь Вам ответить на эти вопросы?
Менеджер: да, я понимаю. Спасибо! Надо [решение, которое может реализовать сам задающий вопрос].
В результате менеджер сам решает вопрос в рамках своей компетенции, не сбрасывая его на сотрудника (меня), который теоретически может решить этот вопрос только потому, что понимает его важность и знает, куда надавать, но имеет несколько другие приоритеты на ближайшее время.
7 сент. 2009 г.
микроменеджмен и лечение
Прочитала "Микроменеджмент" и посетило меня открытие.
Университет и МБА делает акцент на постановку диагноза.
Но практически не делает акцент на лечение.
Доктора Хаусы от бизнеса, блин.
А "Микроменеджмент" хорош, да. И лечение там есть, но совсем общее, типа закаляйся и температуру сбивай. Посмотрим, поможет ли эта информация выстроить курс лечения в конкретной ситуации.
Университет и МБА делает акцент на постановку диагноза.
Но практически не делает акцент на лечение.
Доктора Хаусы от бизнеса, блин.
А "Микроменеджмент" хорош, да. И лечение там есть, но совсем общее, типа закаляйся и температуру сбивай. Посмотрим, поможет ли эта информация выстроить курс лечения в конкретной ситуации.
12 мая 2009 г.
бизнес не автоматическая система
Когда вы решаете создать свою компанию - думаете ли вы о нее как о бизнес-машине? Наверное, да, если верите в пассивный доход и повсеместную автоматизацию. Но это неверно, на самом деле: бизнес не автоматическая система, и если вас там нет - вы проиграли.
Источник
Вот именно поэтому перепродажа бизнесов мне кажется не слишком этичной вещью, ведь раскрутить действия в компании мало, нужно, чтобы это продолжало вертеться.
7 мая 2009 г.
рекламная правда жизни
Сегодня сижу с дизайнером и правлю верстку сайта. С нашим дизайнером, потому как мелкие изменения проще вносить под непосредственным контролем, чем по почте или аське разъяснять - это сюда, а это туда.
Прибегает девочка-рекламщица. Текст в открытке поменять - утвердили, наконец. Заказчик - огромная компания, текст согласовывается сначала внутри нашей компании, потом в Москве, а они в Брюсселе (можно подумать, в Брюсселе понимают, зачем нужна акция на сбор денег на ремонт выпускающего отделения роддома в Рязани). Смотрю на текст - и у меня дыбом волосы становятся.
Надо сказать, что тексты у нас пишет девочка-активистка молодежного партийного движения. И партийный пафос из текстов я у нее не могу выбить никак - читаю про роддом, а слышатся лозунги и видятся транспаранты. Не считая того, что текст нелогичен, да и пара речевых ошибок (наших самых маленьких и незащищенных малышей) прокралась. Начинаю перекраивать - понимаю, что легче "родить заново, чем отмыть". Предлагаю варианты - весь отдел маркетинга становится на дыбы - мы же все утвердили, пусть они отвечают.
Вот больше всего бесит такая позиция. Наше руководство вчитываться не будет. В Москве переведут кое-как и пошлют в Брюссель. ТАм почитают - вроде бы логика есть, но вы хоть раз видели, как выглядит русский связный текст, переведенный на английский? То есть он становится лаконичнее и меньше. Ну и спишут на то, что русские-то сделают нормально. Утвердят. А тут такое.
Знаю, что беситься бесполезно. Что надо либо добиваться власти и менять команду, либо забить. Пока, видимо, последнее. Время покажет.
Прибегает девочка-рекламщица. Текст в открытке поменять - утвердили, наконец. Заказчик - огромная компания, текст согласовывается сначала внутри нашей компании, потом в Москве, а они в Брюсселе (можно подумать, в Брюсселе понимают, зачем нужна акция на сбор денег на ремонт выпускающего отделения роддома в Рязани). Смотрю на текст - и у меня дыбом волосы становятся.
Надо сказать, что тексты у нас пишет девочка-активистка молодежного партийного движения. И партийный пафос из текстов я у нее не могу выбить никак - читаю про роддом, а слышатся лозунги и видятся транспаранты. Не считая того, что текст нелогичен, да и пара речевых ошибок (наших самых маленьких и незащищенных малышей) прокралась. Начинаю перекраивать - понимаю, что легче "родить заново, чем отмыть". Предлагаю варианты - весь отдел маркетинга становится на дыбы - мы же все утвердили, пусть они отвечают.
Вот больше всего бесит такая позиция. Наше руководство вчитываться не будет. В Москве переведут кое-как и пошлют в Брюссель. ТАм почитают - вроде бы логика есть, но вы хоть раз видели, как выглядит русский связный текст, переведенный на английский? То есть он становится лаконичнее и меньше. Ну и спишут на то, что русские-то сделают нормально. Утвердят. А тут такое.
Знаю, что беситься бесполезно. Что надо либо добиваться власти и менять команду, либо забить. Пока, видимо, последнее. Время покажет.
31 мар. 2009 г.
50 фактов о клиенте
Через пятое колено вышла на статью о 50 фактах о клиенте. Понравилось.
12 любимых (жирным - хит)
9. Я хочу рассказать, как сделать наши отношения действительно ценными для меня. Почему ты никогда не спрашиваешь?
10. Я не понимаю многое из того, что ты мне говоришь. Излагай яснее.
12. Мне хотелось бы тебе доверять, но мне вообще трудно верить, кому бы то ни было.
13. После того, как ты завоевал моё доверие, можешь слегка напортачить. Разок. Я прощу. Ну если, конечно, не решу, что ты принимаешь это, как должное.
22. Наши отношения не равноправны и никогда не будут такими.
24. Мне не интересны твои оправдания и извинения. Как правило я их не слышу, а когда слышу, это меня дико раздражает.
28. Мне хочется купить, но мне нужно, чтобы ты помог придумать оправдания этой покупке.
32. Да, лучше я сделаю всё через задницу, чем учиться чему-то новому.
36. То, в чём ты думаешь, что лучше других, совсем не то, в чём ты действительно лучше других. Спроси меня и я расскажу, в чём же ты лучший.
45. Мне кажется, я заслуживаю большего, чем получаю от жизни.
47. Большую часть времени я не знаю, чего я хочу. Покажи.
49. Я считаю, что во всех моих неприятностях виноваты другие. Помоги мне сохранить это уютное заблуждение, и я поверю всему, что ты мне рассказываешь.
Как любая попытка классифицировать все и вся - слабо, но к доброй половине клиентов относится точно.
12 любимых (жирным - хит)
9. Я хочу рассказать, как сделать наши отношения действительно ценными для меня. Почему ты никогда не спрашиваешь?
10. Я не понимаю многое из того, что ты мне говоришь. Излагай яснее.
12. Мне хотелось бы тебе доверять, но мне вообще трудно верить, кому бы то ни было.
13. После того, как ты завоевал моё доверие, можешь слегка напортачить. Разок. Я прощу. Ну если, конечно, не решу, что ты принимаешь это, как должное.
22. Наши отношения не равноправны и никогда не будут такими.
24. Мне не интересны твои оправдания и извинения. Как правило я их не слышу, а когда слышу, это меня дико раздражает.
28. Мне хочется купить, но мне нужно, чтобы ты помог придумать оправдания этой покупке.
32. Да, лучше я сделаю всё через задницу, чем учиться чему-то новому.
36. То, в чём ты думаешь, что лучше других, совсем не то, в чём ты действительно лучше других. Спроси меня и я расскажу, в чём же ты лучший.
45. Мне кажется, я заслуживаю большего, чем получаю от жизни.
47. Большую часть времени я не знаю, чего я хочу. Покажи.
49. Я считаю, что во всех моих неприятностях виноваты другие. Помоги мне сохранить это уютное заблуждение, и я поверю всему, что ты мне рассказываешь.
Как любая попытка классифицировать все и вся - слабо, но к доброй половине клиентов относится точно.
25 мар. 2009 г.
постановка задач
Кейс.
В компании принята система мотивации оклад плюс премия. Оклад обычно половина всей суммы. Премия выплачивается по результатам выполнения задач. Часть задач является куском глобальной задачи, то есть результат проверяется к концу месяца.
Маркетинговые задачи делятся на два типа - те, что в целом по компании, и те, что по одному проекту. Недоруководитель отдела маркетинга (директорских полномочий нет, но есть функции согласования задач для сотрудников с высшим руководством) с сам себе руководителем проекта (команды еще нет, подразумевается, что основные задачи будут выполняться совместно с менеджерами отдела маркетинга) сохраняют худой мир.
И есть дизайнер, которому ставятся задачи. Дизайнер периодически выполняет мелкие работы для нужд недоруководителя проекта - обтравить картинки, нарисовать по одной схеме красиво в фш. Плюс периодически возникают задачи под конкретный инструмент, например, отрисовать инфографику для презентации, нарисовать персонажей для ролика.
Проблема:
Недоруководитель ставит задачи дизайнеру под 100% загрузки времени, при этом требует от сам себе руководителя проекта постановки задачи на месяц. В текущем месяце конкретных инструментов для исполнения нет, но всегда находятся мелкие текущие задачи. Просто зафиксировать 5% времени под нужды проекта недоруководитель не хочет - <режим предположения он> если задач будет мало, а он все выполнит, это ему что, премию платить<режим предположения офф>, - мотивируя это тем, что это не постановка задачи. При этом четко объясняет <цитата>свои задачи я включил.. он их будет делать... но к твоим тогда не притронется (их не будет в задачах на месяц)
Вопросы:
1. Как правильно поставить задачи дизайнеру?
2. Как конкретно можно поставить задачу по текущему исполнению работ дизайнеру?
Примечание: для простоты решения задач принимаем, что недоруководитель и дизайнер - крайние формалисты, дизайнер скорее всего не будет исполнять то, что не зафиксировано в задачах, даже при установлении неформальных отношений, а недоруководитель будет всячески препятствовать всякие неформальные постановки задач.
В компании принята система мотивации оклад плюс премия. Оклад обычно половина всей суммы. Премия выплачивается по результатам выполнения задач. Часть задач является куском глобальной задачи, то есть результат проверяется к концу месяца.
Маркетинговые задачи делятся на два типа - те, что в целом по компании, и те, что по одному проекту. Недоруководитель отдела маркетинга (директорских полномочий нет, но есть функции согласования задач для сотрудников с высшим руководством) с сам себе руководителем проекта (команды еще нет, подразумевается, что основные задачи будут выполняться совместно с менеджерами отдела маркетинга) сохраняют худой мир.
И есть дизайнер, которому ставятся задачи. Дизайнер периодически выполняет мелкие работы для нужд недоруководителя проекта - обтравить картинки, нарисовать по одной схеме красиво в фш. Плюс периодически возникают задачи под конкретный инструмент, например, отрисовать инфографику для презентации, нарисовать персонажей для ролика.
Проблема:
Недоруководитель ставит задачи дизайнеру под 100% загрузки времени, при этом требует от сам себе руководителя проекта постановки задачи на месяц. В текущем месяце конкретных инструментов для исполнения нет, но всегда находятся мелкие текущие задачи. Просто зафиксировать 5% времени под нужды проекта недоруководитель не хочет - <режим предположения он> если задач будет мало, а он все выполнит, это ему что, премию платить<режим предположения офф>, - мотивируя это тем, что это не постановка задачи. При этом четко объясняет <цитата>свои задачи я включил.. он их будет делать... но к твоим тогда не притронется (их не будет в задачах на месяц)
Вопросы:
1. Как правильно поставить задачи дизайнеру?
2. Как конкретно можно поставить задачу по текущему исполнению работ дизайнеру?
Примечание: для простоты решения задач принимаем, что недоруководитель и дизайнер - крайние формалисты, дизайнер скорее всего не будет исполнять то, что не зафиксировано в задачах, даже при установлении неформальных отношений, а недоруководитель будет всячески препятствовать всякие неформальные постановки задач.
23 мар. 2009 г.
про бухгалтеров
Отношения между маркетологом и бухгалтером - известная тема для размышлений. Идеальный маркетолог по мнению бухгалтера должен приносить все документы еще до того, как оплачены все работы и услуги, и желательно не слишком растрачивать бюджет компании. Идеальный бухгалтер по мнению маркетолога должен документально оформить все, что наворочал маркетолог - мол, тут я налом, тут я так, тут я завернул селедку в документ, проведи все, а? Истина где-то посередине.
С тех пор, как я стала разбираться в финансах (первое просветление быстро потухло, а одно из последних было в Мадриде, когда я сделала всю плановую отчетность и прогнозы по небольшому бизнесу для курса по предпринимательству, частью слизав с материалов предыдущего потенциального СФО, а частью вычитав в книжках), мне говорить с бухгалтерами просто. Я их понимаю. Да, не всегда могу объяснить теми же терминами, но всегда улавливаю, о чем говорят они.
Залог успешного общения с бухгалтером кроется в нескольких моментах.
1. Главное - точно представлять ситуацию и описать то, что ты хочешь.
2. Прийти к бухгалтеру до того, как ситуация станет фатальной - даже если уже поработали по новой схеме, но не утвердили у финансистов (да, такое бывает), лучше прийти раньше, чем когда тебя поймают за руку.
3. Когда бухгалтер начнет сыпать терминами и вариантами, погладить его по голове и начать фиксировать все пошагово на бумаге. Считаем так, подходим туда, сдаем сюда оригинал, сюда копию. Бухгалтера любят схемы и пошаговые действия.
4. Не бояться показаться глупой. Спрашивать, если что-то не понятно, уточнять. Бухгалтер знает нормальный язык, но забыл, что его можно использовать.
5. Показать, что ты хочешь упростить жизнь всем. И что от выстроенной схемы зависит дальнейшее беззаботное проведение всех маркетинговых программ.
6. Из стапятидесяти вариантов выбрать и зафиксировать один. И пообещать выполнять схему (сложно, но реально).
То есть мы потихоньку приближаемся ко всем идеалам. Маркетолог объясняет ситуацию, бухгалтер предлагает варианты решения. Все счастливы. Апплодисменты. Занавес. Как только каждый участник делает шаг к идеалу, каким этот идеал воспринимает вторая сторона, невозможное становится возможным.
С тех пор, как я стала разбираться в финансах (первое просветление быстро потухло, а одно из последних было в Мадриде, когда я сделала всю плановую отчетность и прогнозы по небольшому бизнесу для курса по предпринимательству, частью слизав с материалов предыдущего потенциального СФО, а частью вычитав в книжках), мне говорить с бухгалтерами просто. Я их понимаю. Да, не всегда могу объяснить теми же терминами, но всегда улавливаю, о чем говорят они.
Залог успешного общения с бухгалтером кроется в нескольких моментах.
1. Главное - точно представлять ситуацию и описать то, что ты хочешь.
2. Прийти к бухгалтеру до того, как ситуация станет фатальной - даже если уже поработали по новой схеме, но не утвердили у финансистов (да, такое бывает), лучше прийти раньше, чем когда тебя поймают за руку.
3. Когда бухгалтер начнет сыпать терминами и вариантами, погладить его по голове и начать фиксировать все пошагово на бумаге. Считаем так, подходим туда, сдаем сюда оригинал, сюда копию. Бухгалтера любят схемы и пошаговые действия.
4. Не бояться показаться глупой. Спрашивать, если что-то не понятно, уточнять. Бухгалтер знает нормальный язык, но забыл, что его можно использовать.
5. Показать, что ты хочешь упростить жизнь всем. И что от выстроенной схемы зависит дальнейшее беззаботное проведение всех маркетинговых программ.
6. Из стапятидесяти вариантов выбрать и зафиксировать один. И пообещать выполнять схему (сложно, но реально).
То есть мы потихоньку приближаемся ко всем идеалам. Маркетолог объясняет ситуацию, бухгалтер предлагает варианты решения. Все счастливы. Апплодисменты. Занавес. Как только каждый участник делает шаг к идеалу, каким этот идеал воспринимает вторая сторона, невозможное становится возможным.
2 мар. 2009 г.
для персоналий - да, для бизнеса - нет
Беда в том, что сейчас менеджмент пытается спасти не компанию, а сверхприбыль, без которой бизнес существовать не может т.к. она покрывает все ошибки менеджмента. Сокращая затраты на сырье и производство (т.е. намеренно ухудшая качество продукции), демотивируя персонал путем сокращения з/п и сокращения полномочий за счет передачи их собственникам (потеря компетенции). Но верный ли это путь? Для персоналий у руля компаний - да, для бизнеса - нет.
Источник.
Источник.
28 февр. 2009 г.
политика vs профильные обязанности
В которой раз удивляюсь способности человеческой придумывать себе ограничения. И в той же мере восхищаюсь силой рефрейминга. Стоит только перестать воспринимать стандартные, первые пришедшие на ум ограничения догмой, как все становится на свои места и цель достигается. При условии, что эта цель сформулирована, понятна и принята.
Чем глубже я погружаюсь в работу в своей компании, тем большее значение имеет политика, а основная часть моей работы - маркетинг - становится чисто техническим средством. И если в маркетинге можно балансировать на тех инструментах, что определены в момент первоначального исследования до следующего такого исследования или до изменения качества обратной связи, то в политике на каждом шагу поджидают неожиданности. Потому как в целевой группе индивидуальные особенности несколько сглаживаются, индивидуальные воздействия имеют не столь огромное значение, а вот при разговоре с двумя-тремя руководителями приходится учитывать мнение и настроение каждого.
Чем глубже я погружаюсь в работу в своей компании, тем большее значение имеет политика, а основная часть моей работы - маркетинг - становится чисто техническим средством. И если в маркетинге можно балансировать на тех инструментах, что определены в момент первоначального исследования до следующего такого исследования или до изменения качества обратной связи, то в политике на каждом шагу поджидают неожиданности. Потому как в целевой группе индивидуальные особенности несколько сглаживаются, индивидуальные воздействия имеют не столь огромное значение, а вот при разговоре с двумя-тремя руководителями приходится учитывать мнение и настроение каждого.
16 янв. 2009 г.
он был рожден, чтобы бежать...
Вау. Меня понесло. Мало того, что я за сегодняшний день я сделала все, что намеревалась для встречи с начальником - я поймала ту самую волну, на которой пашешь с максимальным эффектом. Я при этом отстаивая точку зрения (логотип должен быть простой метафорой - и можно все показать) придумала визуалку - мультфильм, который я покажу сначала клиентам, а потом их клиентам. Но это лирика.
Физика в том, что я пообщалась с одним из наших клиентов по поводу все того же вопроса о вкладе хозяина в бизнес. И в голове у меня нарисовалась следующая картинка.
Для того, чтобы в компании все вертелось и делалось, нужен источник этой энергии.
Им может быть хозяин. Его мотив понятен - все должны бегать, чтобы у него были деньги. И он может бегать сам, показывая всем, как бегать надо. Он бегает - прибыль есть. Он не бегает - прибыли нет.
Можно описать процедуры, как надо бегать, чтобы деньги были и прикрутить мотивацию. Люди побегают. Но опять же, скорее всего перестанут. Либо посчитают, что деньги маловаты и больше не вдохновляют, либо еще что.
Можно поставить над людьми такого же бегающего человека, чтобы самому не бегать. Тогда нужно будет заставлять бегать не всю команду, а только его. Показать морковку и сказать: "Сделай, чтобы все бегали". И человек сделает, чтобы все бегали. Опять будет прибыль. Стимулировать человека можно почти до бесконечности. Но как правило, приходит время, когда он задумывается - а что это я бегаю за морковку, хотя у меня опыта достаточно, чтобы давать морковку другому человеку, который будет заставлять бегать. И уходит в свой бизнес. Или в другое дело, где ему дадут морковку.
Высшей степенью организации является команда, где люди друг друга зажигают бегать. Где достаточно пары импульсов, чтобы люди забегали. У одних импульс пропал, у других начался. Команда как живой организм. Где есть люди, которые приносят корм всей команде - налаживают отношения с начальством и заботятся о тех, кто бегает. Где есть рабочие пчелки - они выполняют то, что в вспышке нагенерировали те, кто забегался. И есть всегда желание двигаться вперед. Не основанное на деньгах, а чисто свое собственное. И тогда очень хорошо бы, если высшее начальство не скупится на поддержку этой системы. Потому что когда деньги перестают ее подпитывать, она еще некоторое время на энтузиазме побегает, а потом побежит в то место, где ее будут ценить. Потому что она умеет бегать.
Физика в том, что я пообщалась с одним из наших клиентов по поводу все того же вопроса о вкладе хозяина в бизнес. И в голове у меня нарисовалась следующая картинка.
Для того, чтобы в компании все вертелось и делалось, нужен источник этой энергии.
Им может быть хозяин. Его мотив понятен - все должны бегать, чтобы у него были деньги. И он может бегать сам, показывая всем, как бегать надо. Он бегает - прибыль есть. Он не бегает - прибыли нет.
Можно описать процедуры, как надо бегать, чтобы деньги были и прикрутить мотивацию. Люди побегают. Но опять же, скорее всего перестанут. Либо посчитают, что деньги маловаты и больше не вдохновляют, либо еще что.
Можно поставить над людьми такого же бегающего человека, чтобы самому не бегать. Тогда нужно будет заставлять бегать не всю команду, а только его. Показать морковку и сказать: "Сделай, чтобы все бегали". И человек сделает, чтобы все бегали. Опять будет прибыль. Стимулировать человека можно почти до бесконечности. Но как правило, приходит время, когда он задумывается - а что это я бегаю за морковку, хотя у меня опыта достаточно, чтобы давать морковку другому человеку, который будет заставлять бегать. И уходит в свой бизнес. Или в другое дело, где ему дадут морковку.
Высшей степенью организации является команда, где люди друг друга зажигают бегать. Где достаточно пары импульсов, чтобы люди забегали. У одних импульс пропал, у других начался. Команда как живой организм. Где есть люди, которые приносят корм всей команде - налаживают отношения с начальством и заботятся о тех, кто бегает. Где есть рабочие пчелки - они выполняют то, что в вспышке нагенерировали те, кто забегался. И есть всегда желание двигаться вперед. Не основанное на деньгах, а чисто свое собственное. И тогда очень хорошо бы, если высшее начальство не скупится на поддержку этой системы. Потому что когда деньги перестают ее подпитывать, она еще некоторое время на энтузиазме побегает, а потом побежит в то место, где ее будут ценить. Потому что она умеет бегать.
15 янв. 2009 г.
Про проактивность менеджеров российских компаний
У Макса Крайнова прочитала дивное про проактивный подход. Поменьше вам узнавать себя в таких менеджерах...
Апд. Плюс очень интересное мнение там же в комментариях.
Опять же иллюстрация разных подходов.
Сегодня по некой нужде обзванивал десяток российских компаний с целью получить у них интересующую информацию <...>наш разговор звучал примерно так:
- Здравствуйте. Меня зовут Макс Крайнов, я из компании Mobile Messenger.
- Здравствуйте. Меня зовут <%=имя_человека%>.
- Мне порекомендовали обратиться к вам по поводу вот такого вопроса: нам нужно <%=описание_задачи%>. Вы находитесь в списке десяти самых узнаваемых и профессиональных компаний, ведущих бизнес в данной области. Мы ищем надёжного партнёра, который бы работал с нами по принципу <%=вымарано_цензурой%>.
- Не-е-е, мы это не делаем.
- Как же не делаете? Вы же делаете 1, 2 и 3, а нам нужно только 1 и 2.
- Мы делаем только 1, 2 и 3, но разбивать это по отдельности мы не можем.
- А в чём проблема?
- Наша бизнес-модель (МК: откуда они слова-то такие знают?) это не подразумевает.
- А если это вашей компании принесёт $100k в месяц чистой прибыли?
- Но мы же этим не занимаемся. Обратитесь к кому-то ещё!
- Ну что ж. Нет - это тоже ответ. Всего доброго.
Сумма контракта находится между $1M и $10M в год.
Вам действительно интересен правильный ответ на этот вопрос?
- Я не занимаюсь коммерческими вопросами, но если вы пришлёте мне информацию о том, что вы ищете, я передам её нашему директору по коммерческим отношениям. (И выслушать звонящего!)
Кризис некоторых людей ничему не учит.
Апд. Плюс очень интересное мнение там же в комментариях.
Макс, ну зачем так сразу… почему ты не допускаешь, что ты говорил как раз с людьми, которые выполняют обязанности коммерческого директора?
А дальше так, вот к примеру ваша компания делает 1, 2 и 3 и при сумме контракта в 10М получает 500к прибыли в месяц, при этом пункт 3 - не сильно осложняет задачу.
И тут тебе звонит кто-то и предлагает, делать 1 и 2, без пункта 3, и получать аж 100к в месяц (при том же контракте в 10М).
Если нельзя резко и практически бесплатно нарастить «производство», то фактически, это предложение добровольно снизить доход в 5 раз на ровном месте, при этом оставив тот же оборот. А в условиях кризиса, это значит не просто потерять часть дохода, а фактически на порядок, а то и на несколько порядков увеличить вероятность разорения компании.
Так что может, дело в том, что в российских компаниях очень культурные люди сидят, которые вежливо посылают, а не в грубой форме как следовало бы.
Деньги они везде деньги, что в России что в Австралии. Только в России риски выше, кредиты дороже и возможностей больше (не так сильно все развито, и потому норма прибыли выше). Вполне вероятно, что российским компаниям проще вообще не заниматься этим видом деятельности (который им щедро предлагался аж за 100к возможного дохода в месяц, при контракте в 10М), а например, сменить сферу деятельности.
При этом за условно 500к в месяц при контракте 10М, и занимаясь пунктами 1,2 и 3 вполне нормально и выгодно. (Чем они судя по всему и занимаються).
Опять же иллюстрация разных подходов.
Подписаться на:
Сообщения (Atom)
