1 нояб. 2008 г.

Гарри Саттон "Канарейки для корпораций, или старый шахтерский способ определения бизнес-проблем."

Эту книгу я первой взяла из корпоративной библиотеки. Первый взгляд на обложку сформировал впечатление, которое несколько улучшилось во время прочтения книги, но не скажу, чтобы категорически изменилось.

Речь в книге идет о диагностике состояния предприятия. Да, автор выбрал неплохую метафору - шахтеры использовали канареек, которые более чувствительны к метану, в шахтах - если канарейка погибала, это служило сигналом для эвакуации людей. Но эта метафора настолько разводнила сам текст - неплохая методика вполне могла бы быть описана в длинной статье уровня HBR, но автор зачем-то напихал историй и раздул 147 страниц (не считая предисловия) ужасным шрифтом с засечками на маленьких страничках.

Покопаемся в сути. Автор выделяет следующие опасности в компании:
1. Компания пытается покрыть за счет продаж свои убытки - прямая дорога к крушению бизнеса. Если продажи убыточны, то раздутие продаж усугубит ситуацию, а не исправит ее. Здесь нужно выяснять природу убыточности и справлять ее.
Если бы только Мактавиш понимал, что никому нет дела до того, сколько ты вырабатываешь породы. Только уголь имеет значение.

Рост продаж - вторая цель бизнеса. Первая - обеспечение прибыльности этих новых продаж. Рост становится опасным, когда рост прибыли меньше роста продаж. Обратите внимание, как выплачиваются комиссионные - по продажам - плохо, по прибыльности - хорошо.

2. Рост компании обсусловлен займами. Теория финансов говорит нам, что долг дешевле собственного капитала. Но этот плюс перевешивает только в условиях здоровой экономики. При ухудшении ситуации проценты все равно придется платить, а прибыльность явно не останется на прежнем уровне. Туда же автор приплетает арендованное оборудование, с этим я не в полной мере согласна, потому как надо смотреть на ситуацию. В кризис лучше избегать значительных вложений - тогда аренда, пусть и дорогая, поможет переждать смутное время. Опять же, все надо просчитать, не забыв учесть риски - если перевес аренды минимальный, стоит все же инвестировать.

3. Точность - вежливость королей. В российской практике мы не можем быть уверены относительно данных по объемам рынка, долям и прибыльности конкурентов. Но это не значит, что нужно забыть о своих объемах продаж, издержках, структуре доходов и расходов. Бухгалтерия должна быть в полном порядке, сотрудники должны четко представлять наиболее прибыльные продукты и четко знать, к чему идти.

4. Компания не знает стратегии и размывает направления. Главная цель любой компании - делать деньги. Если компания делает деньги, то она платит налоги, зарплату, делает хорошие рабочие места и вкладывается в социальные программы. Если, конечно, делает достаточно денег, чтобы инвестор/хозяин/директор были довольны денежными потоками и позволяют отстегнуть немного на окружающую среду. Поэтому каждая компания должна знать, из чего она делает деньги. Программы, как правило, содержат размытую фигню и не несут азимута направления действий.

5. Компания не следит за тем, что происходит на рынке. Опять же пример полароида, не заметившего приход цифровых камер.
Когда меняется мир, - говорил дед, - бороться с ним бесполезно.

В рынке показатели опасности следующие - продажи падают на протяжении двух лет подряд, как у компании, так и у конкурентов, никому не удается работать в плюс.

Плюс несколько потрясающих заметок об оргповедении.
1. Если руководство грамотное, то инициатива исполнителей приносит результаты. Если нет, то работать бесполезно. В какой-то мере реакция руководства на деятельность подчиненных является критерием успешности компании.
Дед самовыражался. это приводит к проблемам только при ненадежном руководстве


2. Руководство прежде всего обращает внимание на то, как сотрудники выполняют свои обязанности - в срок, соответственно планам и пр.
Самое лучшее, что может сделать любой менеджер, для того,ч тобы оказать влияние на любую организацию, - это отлично руководить своим участком деятельности.
.

Плюс пара списков, которые зацепили.
Что происходит, когда при падении прибыли руководство компании решает вылечить эту проблему повышением доходности:
1. Проблема издержек не устраняется.
2. Снижаются цены, чтобы привлечь клиентов. Либо ослабляются контракты.
3. Сотрудники думают о новых клиентах - снижается качество обслуживания старых.
4. Конкурент, у которого отобрали ценой клиента, переходит в контратаку.
5. Появляются проблемы с новым клиентом.
Замкнутый круг.

Как восстановить бизнес, привыкший к долгам, изменив стиль руководства.
1. Понять, что причиной бед компании были долги.
2. Отказаться от значительных капиталовложений, если они не окупятся полностью в ближайший срок.
3. Сотрудники должны знать, как деятельность компании отражается на прибыльности и денежных притоков.
4. Оцените персонал, уберите худших, обучите остальных.
5. Премируйте за сокращение расходов.
6. Постепенно повышайте цены.
7. Снижайте закупочные цены (эксклюзив, обороты и пр.).

Комментариев нет: